团队制组织结构

我们先总结团队制组织结构的特征(见表2-3)，然后再详细阐述。

简单的创新性工作可以交给单个的创新性岗位完成，但是，有些创新性工作环节比较多，需要成套的有效自选动作才能应付，这就需要组建团队制组织。团队制组织是互补的创新环节的组合。团队的规模越大，越能完成更复杂的创新性工作。如果是企业单位，所组建的团队规模越大，可争取到的差异化优势就越明显，将来能够沉淀出的“财路”也就越有“油水”可捞。

当企事业单位和政府机关遇到创新性工作时，不应交给模仿性部门，而应该交给团队制组织。否则，就是混淆了管理中的创新性和模仿性，管理效率会大打折扣。

必读案例

集团公司总部的创新性工作与模仿性职能部门

某广电网络公司通过一番兼并以后，原来的主干网公司的人力资源部一跃成为集团总部人力资源部。主干网公司时期，人力资源部是集体制的部门。

该广电网络公司摇身变成集团以后，马上面临一项新任务。由于转企后，原来的事业单位工资制度不能再使用，需要重新给分支公司设计薪酬制度。总公司领导一开始没有创新性与模仿性的概念，想都没想就认为，既然薪酬管理是人力资源部的工作，那就肯定应该由人力资源部负责这项任务。结果，无论模仿性的人力资源部如何绞尽脑汁，新的薪酬制度总是难产，导致分支公司怨声载道。

万般无奈之下，该公司只得招标咨询机构，并委以重任。咨询机构发挥团队制组织和首席制组织的创新优势，利索漂亮地设计出了《薪酬晋级定级标准》。集体制的人力资源部则发挥模仿性优势，贯彻执行这些标准。两年悬而未决的问题，终于得到妥善处理。

组织如果希望成为百年老店，能够长久存在，就需要不断培育种子，即新的团队。下面通过两个案例，介绍企事业单位如何设计团队制组织结构。

1 必读案例

某栏目组的组织结构调整

某栏目组从事新闻访谈类节目的制作，该栏目一直是电视台的品牌栏目。由于已经有了八年的经验积累，其管理、运作已经转化为模仿性的，策划组负责选题，编导组负责导演，摄像组、录音组、记者(主持人)组派人跟随编导完成拍摄，编导完成后期制作。这种流水作业体现在组织结构上，就是集体制组织。但是，随着观众口味的变化以及栏目之间竞争的日趋激烈，该栏目组的收视率每况愈下。由于电视台依据收视率淘汰栏目，该栏目组遇到了前所未有的生存危机。为了让栏目焕发生机，制片人决定对节目进行转型，要从正面的社会访谈类节目，转变为更有挑战性的“揭内幕”调查类节目。

这种转型意味着栏目组从承担模仿性工作转向创新性工作，需要全新的有效自选动作才能完成任务。如果继续按照先前的工作程序，栏目组成员只会按部就班地完成自己的规定动作，然后对新出现的问题袖手旁观、相互指责。为此，该栏目组引入团队制组织的概念，首先调整组织结构，打破以往流水作业的方式，重新组合成3个以团队制为基础的制作团队。每个制作团队都有自己的编导、记者、摄像师和录音师，都有一定的财权、人权和节目制作决策权。每个制作团队都要自行决定选择做什么节目，怎么做，并且为节目的收视率负责，见图2.8。

在原来的集体制组织中，编导、记者、摄像和录音代表模仿性岗位，是规章制度和流程将大家串到一起，像流水线一样作业，只需要精准，不需要激情。而在新的团队制组织中，编导、记者、摄像师和录音师代表的是不同的工种，在各自能力范围内，他们有充足的自由发挥的空间。

此次组织结构调整后，由于其中一支制作团队的表现尤为突出，所以就配备了更多的人手，甚至有逐步吞并其他团队的趋势，这是从团队制过渡到首席制的表现，是有助于组织进化的。

通过组织结构的调整及其他管理手段的更新，新的有效自选动作得以发现并且沉淀。该栏目组的收视率稳步提高，口碑日盛。

2 必读案例

某智能建筑公司的项目团队

某建筑公司旧有业务已经成熟，由销售部、技术部和工程部三个集体制部门构成无缝衔接的流水作业。此后，该公司将业务触角伸展到了智能化建筑领域。所谓智能化建筑，就是为新建设的楼堂馆所安装楼控系统、会议系统、信息网络系统等。

虽然该公司的智能化建筑业务模式还处在摸索阶段，但是公司领导想当然地以为，新业务的操作流程和旧业务差不多，交给三个旧有部门去操作是完全可以的。这违背了一些管理原则：创新性工作需要交给创新性岗位或者团队制组织去完成。事实也证明，由于新业务的很多灰色区域无法明确分工，各部门都抱怨权责不明确，矛盾愈演愈烈。

引入团队制组织的概念后，该公司对于新业务不再采取流水作业，而是针对每个工程项目都组成一个专门的项目团队，团队成员包括销售经理、技术经理和施工经理，分别从旧有部门中抽调。在传统教科书中，这种组织结构称为矩阵制。矩阵制属于临时性团队，是团队制组织的特例。

根据团队组建流程，首先，销售经理要搜集并跟踪项目信息，与潜在客户进行公关沟通。如果可行性高，总经理批准立项，销售经理就可以邀请自己信得过的技术人员作为该项目的技术经理。这是双向选择的过程，如果技术经理认为销售经理不靠谱，也可以拒绝加入。业绩突出的销售经理和技术经理都有权配助手，业绩越突出，可配的助手越多，但只有销售经理和技术经理的组合才算是团队制组织，经理和其助手的组合属于首席制组织。如果项目进入到中标阶段，则由销售经理和技术经理共同邀请某个施工经理加入，三人组成更大的团队。

该公司的团队组建过程是自然选择与淘汰的过程，如果某个销售经理、技术经理或者施工经理在才干或诚信方面有问题，其他人就不会找他合作，他就会出局。

该公司规定，如果项目最终中标并且赢利，那么项目团队都可以从收益中获得好处。但是如果投标失败或者项目亏损，那么项目团队就会白忙活。共同的利益追求为项目团队注入了动力。

通过上述变革，该公司的管理得到明显改善。员工的观念也悄然发生改变：从“当一天和尚撞一天钟”到像总经理一样思考问题；从别人要我干到我要干；从别人要我学到我要学；从推卸责任到共同寻找解决方案；从靠分工、靠领导到学会自己化解矛盾；从艺不传人到多带徒弟；从定位成谋生手段到定位成发展平台。该公司的总经理一直感慨，她需要的并不是部门经理或者技术人员，她需要的是像自己这样有才干、愿打拼、肯承担责任的总经理。通过团队制组织的建设，她的愿望实现了，企业的经济效益也得以大幅度攀升。