组织结构类型的新解

在上面的一个小节中命名了四种组织结构类型，分别是团队制、首席制、集体制和诸侯制。请参见表2-1所示的汇总表。

如果说创新性工作和模仿性工作是组织的两种基本“原子”，那么团队制、首席制、集体制和诸侯制就是组织的四种基本“分子”。四种“分子”由两种“原子”排列组合而成，按照中国的传统说法，叫作“两仪生四象”。

“基因纯正”的组织中，单个岗位只会包含两种“原子”中的一种，于是单个部门中的“分子”才不会彼此相克。但是，多数企事业单位和政府部门“基因不纯”，其岗位混杂了创新性工作和模仿性工作两种“原子”，则其部门就会掺杂相克的“分子”。比如，某部门领导既有创新性工作，也有模仿性工作，他的下属是纯粹的模仿性岗位，那么单就创新性工作而言，他和下属是首席制关系；单就模仿性工作而言，他和下属是集体制关系。首席制和集体制同时出现在一对上下级中便是相克的。如果出现这种情况，那么无论是人才机制、绩效制度、薪酬制度，还是文化建设，都需要按照“隐性”的组织结构设计出两套管理制度，然而糟糕的是，这两套管理制度会是相互冲突的。

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四种组织结构实例

团队制组织主要适用于创业、科技研发、市场开拓、管理创新等创新性工作。创业团队、专家团队、科研核心小组、投标核心小组、管理改革小组、临时性矩阵制组织都是常见的团队制组织结构的组合。

首席制组织用以保证天才们集中精力做大事，同时避免“狗熊掰棒子”，能够手把手地传授诀窍。政务官与事务官、军官与士官、街头小铺老板与伙计、研发机构的导师与硕士研究生都是常见的首席制组织结构的组合。

集体制组织主要负责完成标准化生产、日常管理、给上级打下手等模仿性工作。餐饮业、制造业、运输业、采掘业、零售业、农业这些中国传统产业的生产车间、后勤保障部门、服务部门等多属于集体制组织结构的组合。

当集体制组织遇到新问题时，就需要建立创新性人才的“蓄水池”和“竞技场”，以期寻找到“大海航行的舵手”，这就形成了诸侯制组织。销售部门、研发部门、演艺团体中常出现诸侯制组织结构。

四种组织结构没有好坏之分，只是功能定位不同(见表2-2)，但总的来说都是要促进组织的进化。

以企业组织为例，总说企业以营利为目的，要赢利就要有“财路”，“财路”其实就是运作一项业务的成套规定动作。如果一个业务单元处在诸侯制和团队制阶段，那么主要任务应该是摸索财路；如果处在首席制阶段，那么主要任务应该是沉淀财路；如果处在集体制阶段，那么主要任务应该是复制财路。所以并不是一个企业所有的业务单元都是要拿来挣钱的，像诸侯制、团队制和首席制的业务单元，通常是企业“烧钱”的地方，属于花钱买财路。

团队制、首席制、集体制和诸侯制之间存在循环关系，这种循环源于创新性工作和模仿性工作的循环，而创新性工作和模仿性工作的循环又源于自选动作和规定动作的循环，这就是组织结构进化的本质，请看图2.3。

团队制末期，创新性明星们开始有了追随者。如果是自己的买卖，老板发现有能力雇佣帮手了；如果是公家的买卖，老板发现可以给某个明星配备助手了。这就从团队制组织过渡到了首席制组织。

当领袖的偶像光环褪去，“天子犯法与庶民同罪”时，首席制组织就过渡到了集体制组织。首席制末期，会出现“将军不在的时候，军队照样打胜仗”的情况，通常的观点只是认为这个将军是好样的，但本质却是将军的有效自选动作全部沉淀成了组织的规定动作，这个好样的将军可能马上就要被“卸磨杀驴”了。首席制过渡到集体制，就是“鸟尽弓藏”“兔死狗烹”的节点。

组织进化到集体制，就进入到“盛世”阶段，如同开元盛世、康乾盛世，一切都有条不紊、井然有序，组织开始通过自我复制急速扩张，企业单位的丰收季节也就来临了。但是好景不长，环境开始改变，旧有的规定动作不再能适应。由于集体制组织上下都是模仿性岗位，只能眼睁睁地看着组织冲向悬崖，却束手无策。于是造反派开始出现，希望能再造社稷。模仿性领导百般无奈，开始授权管理，声称“凡事只会请示上司的下属就不是好下属，不懂得如何授权的上司就不是好上司”，提倡“百家争鸣、百花齐放”，这就从集体制组织过渡到了诸侯制组织。

组织进化到诸侯制，就进入到“乱世”阶段，如同春秋战国、军阀割据的时代。诸侯制看似“坏形”，实则非常有用，也是组织进化的必经阶段。诸侯制是英雄辈出的时代，是寻找“大海航行的舵手”“革命的领路人”“圣经中的牧羊人”的阶段。所谓“江山代有才人出，各领风骚数百年”，到了诸侯制后期，总有一路“人才”脱颖而出，独领风骚。

从诸侯制脱颖而出的创新性人才，如果能独立支撑起一项新业务，就可以直接进化到首席制，开始沉淀有效自选动作。如果不足以单独支撑，就要先进化到团队制，通过天赋的组合形成一颗新种子。组织会以这个创新性人才或者团队为节点，继续开枝散叶，代代相传。

从团队制过渡到首席制，再过渡到集体制的过程，是组织从人治走向法治，从市场机制走向计划体制，从创新性管理过渡到模仿性管理的过程。反之，从集体制过渡到诸侯制，再过渡到团队制的过程，是组织从法治回归到人治，从计划体制回归到市场机制，从模仿性管理回归到创新性管理的过程。

还有一点要提及，对于企业单位而言，组织结构创新性程度越高，越多团队制，就越能支撑差异化战略。反之，组织结构模仿性程度越高，越多集体制，就越能支撑成本领先战略，如图2.4所示，这与第一章中战略循环的内容是合拍的。

如果企业打定主意要引入诸侯制组织、团队制组织或者首席制组织，就一定要做好心理准备，这会是很烧钱的！要想“开张活三年”，必须先“三年不开张”。如果企业想省钱，就要追求集体制的组织结构，组织的模仿性程度越高就越能杜绝浪费。

在大型组织中，由于会有不同的业务，业务又分为不同环节，各个业务环节的发展阶段又不同，所以四种组织结构可能同时存在，而且首尾相接、连绵不绝。在这些业务环节中，创新性和模仿性的循环速度越快，四种组织结构的循环速度也就越快。组织的成长过程就是四种组织结构不断循环、越滚越大的过程。管理的核心目的就是要加速这一循环过程。

每接手或者下达一项工作任务，管理者都需要搞清楚这项任务对上级、自己和下级是创新性的，还是模仿性的。然后，还要搞清楚就这项工作而言，自己和上级是什么组织结构，和下级又是什么组织结构，要明白这些组织结构的存在目的是什么，以及该组织结构的下一个发展阶段是什么。只有这样，管理者才能知道，从哪里来又要往哪里去。也只有这样，管理者才能顺势而动，做出有的放矢的管理决策。组织结构设计、人才选拔晋升、绩效和薪酬管理乃至文化建设都是如此。

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销售部经理与销售明星

某公司销售部属于诸侯制组织，模仿性销售部经理下辖若干创新性销售员。最近，销售员中冒出一个销售明星，业绩几乎占了部门业绩的50%。销售部经理向老板汇报，说这名销售员越来越不听话，不仅漫天要价，而且有跳槽的风险，建议老板打广告争取再招聘来一两个销售“大腕”，与这个销售明星形成制衡。老板深以为是。

但如果理解了组织结构的存在意义和进化方向，老板就会有不同的判断。多挖几个销售明星来相互制衡，可以维持诸侯制组织结构，销售部经理也就能维持自己的地位。但从组织进化的角度分析，这种管理思路则是不对的。由于诸侯制的目的是筛选出最有效的自选动作，进化方向是团队制或者首席制，所以，既然诸侯制销售部中已经冒出了一个明星，就应该以这个销售明星为基点，开枝散叶成团队制或首席制的销售二部，争取将这个“台柱子”的诀窍放大并转化为公司的“财路”，而不是想方设法地找其他“大腕”去制衡他。

目前，国内企事业单位和政府部门的管理决策往往不是有的放矢的，决策出发点通常是“你有我也要有，向先进看齐”“提高员工积极性、满意度和忠诚度”“出现了问题，就要遏制这个问题再次发生”，等等。如果不能从组织进化的高度审视管理决策，所出台的政策往往就是无病呻吟、无事生非的“病毒”性政策。

对于科班出身的读者，团队制、首席制、集体制和诸侯制是完全陌生的概念，远不如直线制、直线职能制、事业部制的传统分类那样熟悉。然而，传统的组织结构分类方法只是说明了表象，并不能反映组织结构的本质，所以在多数情况下还难以体现出实用价值。团队制、首席制、集体制和诸侯制的划分方法，是对传统划分方法的有益补充。

以直线制而言，所谓直线制组织结构，就是一个“头儿”带领若干“兵”的最基本的组织结构。如果仅从表面看，一个科研小组、一个街头小铺、一个小型车间、一个销售部都是直线制，并没有区别。但是如果从创新性和模仿性角度出发，这四个组织的结构类型却可能是完全不同的。科研小组的负责人是创新性岗位，合作伙伴也是创新性岗位，这是团队制。街头小铺的老板是创新性岗位，伙计是模仿性岗位，这是首席制。车间从上到下，都是模仿性岗位，这是集体制。而销售部由模仿性部门经理管理创新性销售员，则是诸侯制。这些差异如图2.5所示。

直线制组织如果能长大，超出了一个领导的管理幅度，就要实行多层级化管理。于是一个直线制组织就成长为多个直线制组织的集合，这就是教科书中常说的直线职能制组织。表面上看，所有的直线职能制组织也没什么区别，但是从创新性和模仿性的角度去看，则有可能是完全不同的。参见图2.6所示的演化模型。

组织(一)中，公司总经理和部门经理是集体制组织，部门经理和部门员工则是诸侯制组织，这就表明公司把挠头的创新性工作以击鼓传花的方式，直接推给了基层员工。

组织(二)中，公司总经理和部门经理是诸侯制组织，部门经理和部门员工是首席制组织。组织(二)可能是组织(一)进化的结果，部门经理和员工的关系从诸侯制过渡到了首席制。

组织(三)中，公司总经理和部门经理是首席制组织，部门经理和部门员工是集体制组织。组织(三)可能是组织(二)进化的结果，总经理和部门经理的关系从诸侯制过渡到了首席制。

从组织(一)的创新性岗位到组织(三)的创新性岗位，就是创新性晋升通道。关于创新性晋升通道的更多内容，请读者参阅本书第三章。

组织(四)中，公司总经理和部门经理是集体制组织，部门经理和部门员工也是集体制组织。组织(四)可能是组织(三)进化的结果，总经理和部门经理的关系从首席制过渡到集体制。连锁企业的单个业务单元，多属于这种组织结构。

大型的直线职能制组织可能会同时包含四种组织结构，四种组织结构间的循环速度越快，组织进化的速度也就越快。要想加速循环，当值管理者就需要因势利导，针对不同的组织结构，采用不同的管理理念和方法。

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部门管理方式的差异

某公司有3个生产车间，职能部门包括维修部、技术部、机动部、人力资源部、财务部、销售部等。上述部门共同构成了直线职能制的组织结构。除了销售部处在诸侯制的阶段外，其他部门都是集体制，公司领导层也习惯了内行领导外行、实行过程监控的模仿性管理方式。

最近，公司高管层的主管业务重新分工，某副总开始主抓销售部，他忽然发现销售部职员非常不听话。为了走向“正轨”，他要求销售员必须改变自由散漫的作风，每天必须填写工作日志并上报。但这一招却行不通，销售员纷纷抱怨：我们给你成果不就完了，你管我每天做什么？

填写工作日志是管理模仿性工作的方式，管理创新性工作应该只管结果不管过程。由于销售部和其他部门的性质不同，该副总需要转变观念，采用创新性的管理理念和方法。副总要明白自己和下属之间目前还是诸侯制的关系，诸侯制的目的就是要通过结果监控，筛选出最优秀的销售员，并以他的自选动作为蓝本进行放大、沉淀和复制，从而推进销售部进化到团队制、首席制，以至集体制。

直线职能制进一步扩张，就涉及集团公司的管控方式问题。

如果企业针对不同的业务、产品、地域和客户群体，建立几个分厂，成立几个分店，或者兼并几个企业，就形成了集团公司，集团公司相当于多个直线职能制组织的集合。

集团公司和集团公司也不相同，如果下级公司相对于集团总部为创新性质，即为子公司。如果下级公司相对于集团总部为模仿性质，即为分公司。在国内，常见的集团公司管控方式有以下四种形式，参见图2.7所示的模型。

第一种，集团总部是集体制，下级公司是诸侯制，集团总部和下级公司之间就是集体制加诸侯制的管控方式。如在某些集团公司，业务增长目标会像击鼓传花一样，从集团总部一路分摊到下级公司最基层的员工头上。此时，下级公司介于子公司和分公司之间，有变质的嫌疑。

第二种，集团总部是集体制，子公司是首席制，集团总部和子公司之间是诸侯制的管控方式。此时，子公司的领导不再简单地将总部的要求击鼓传花，而是首先想出具体的操作方法，让下属照章执行。第二种集团公司管控方式可能是从第一种进化而来的，但管控水平却比第一种上升了一个层面，集团内部不再是漫山遍野的“山大王”，而是整合成“军阀割据”“战国争雄”的局面。

第三种，集团总部是诸侯制，分公司是集体制，集团总部和分公司之间是首席制的管控方式。集团总部不再只是简单地提提要求，而是雇佣天才，先把要求变成具体的规定动作，让下级公司照章执行。第三种集团公司管控方式可能是从第二种进化而来的。

第四种，集团总部是集体制，分公司也是集体制，集团总部和分公司之间就是集体制的管控方式。第四种集团公司的管控方式可能是从第三种进化而来的。此时，集团公司完全适应了环境，所有影响因素尽在掌握之中。改革开放之初，国内很多集团企业都处在这种状态。但是，环境一旦变化，很容易滑落到第一种状态。

对于国内很多集团公司而言，当务之急是将集团公司的管控方式从第一种逐步过渡到第三种，让决策层级逐渐上移，这是从“诸侯国”过渡到“大一统”的过程。只有当下级公司完全是集体制组织的形态，才可以被称作“连锁店”，集团公司才有可能进入到“盛世”，才有可能挣大钱。

下面我们将理论模型运用到实践，逐一探讨如何具体设计和应用四种组织结构。