第8节 四个维度锁定目标

提炼出培训精准需求和培训内容之后，就可以对培训目标进行精准的描述了，可以主要从以下几个维度描述。

图2-8 描述培训目标的四个维度

一、交期要求

开始时间：明确培训开始时间点。

结束时间：明确培训结束时间点。

培训周期：整个培训过程中用于直接培训的时间。

二、数量要求

参加人数：实际参加培训的人员总数。

产出人数：计划按照培训目标达标产出的人员总数。

三、质量要求

行为展示：培训前的预定日常行为现象标准。

问题结果：培训前的预定问题解决效果目标。

技能评鉴：培训前的预定技能评鉴分数目标。

四、成本要求

显性成本：直接用于培训投入的经济花费。

隐性成本：间接用于培训投入的经济花费。

熟悉绩效考核的HR会发现，这里对培训目标的衡量完全采用了绩效考核的衡量方式，设定的四类指标也完全符合绩效管理的常用指标。

笔者曾经看到有篇文章说，培训部门的绩效考核其实很容易，如果培训目标够明确，只要关注培训目标的达成状况，就可以轻松衡量培训绩效，而清晰的目标设定也便于培训效果最终评估的数据采集。

案例智库

根据培训需求的精准描述，制订公司“员工发展小组”项目的培训目标如下。

表2-2 员工发展小组培训目标

续表

下面用两个实际的培训需求访谈案例进行展示，希望给大家带来一些参考。

案例智库 工程技术部门的培训需求调查

HR问，部门负责人回答。

问：请问，您觉得咱们现在的部门员工需要进行哪些方面的培训？

答：需要进行项目管理的培训。

（部分HR伙伴到这里就结束了，然后兴高采烈地得出了培训需求是项目管理培训。）

问：您为什么觉得他们需要进行项目管理的培训呢？

答：因为他们项目管理的能力不足。

（HR一看，这不是废话嘛，当然是能力不足才需要培训啊，说了等于没说。别急，继续往下看。）

问：您觉得他们在项目管理的所有环节做得都不好，还是在哪些环节做得不好呢？具体不良结果是什么呢？

答：其他的还好，主要是计划环节做得不好，导致产品开发进度延期。

（这里用5W2H法开始锁定问题发生的场合和范围。）

问：产品开发进度延期，是多大比例的延期，延期的天数大概是多少呢？

答：大部分都有不同程度的延期，70%左右吧；至于延期的天数，这个不好说，差异很大。

问：过去一段时间，最长的延期了多久，最短又是多久？

答：最长的，那就长了，当然也不光是计划环节出问题导致的，光计划影响的，大概在1个礼拜到1个月之间吧。

问：也就是说，由于工程师项目管理中计划能力不足，导致70%左右的项目会在这个点上延期1周到1个月之间，对吧？

答：差不多是的。

（对于不确定的数值，要问出平均程度值，否则培训目标很难设定。）

问：OK，请问，在计划环节做得不好，是所有人都这样，还是哪些人？

答：除了个别资深的工程师，其他工程师都在这方面做得不好。

问：请问，咱们部门一共有多少工程师，又有多少资深的工程师呢？

答：一共13个，资深的有2个。

（这里用5W2H法开始锁定问题涉及的人员和程度。）

问：请问，那些计划环节做不好的工程师，您觉得他们做不好的主要原因是什么呢？

答：主要是缺少预见性，经常会出现临时异常、计划无法协调的情况，就是因为没有提前考虑到异常。比如，我们外发一个部件，理论上供应商需要3天完成，但实际上一般都会拖1个礼拜，但是工程师总是在计划上就写3天，出现点异常，马上就不行了。

（这里用5WHY的方法，刨根问底，逐渐挖掘原因。）

问：您觉得在所有的专案中，出现这种情况的比例大概占多少？

答：这些普通的工程师，几乎所有的专案都或多或少会出现这种情况。

（继续问5W2H中的HOW MUCH。）

问：从工程师的角度来看，您觉得出现这种情况的原因到底是什么呢？

答：他们缺少预见性，也特别容易被供应商忽悠，不知道跟进供应商。以为供应商说3天就是3天，太嫩了。供应商拖延的时候肯定不会主动跟他们讲，他们呢，也不主动去问，等到问的时候，黄花菜都凉了。供应商两手一摊，各种理由，反正就是不能按时送货。这时这些人就没办法了，但是我们的项目进度已经受影响了。

（继续问WHY。）

问：您觉得，他们出现这种预见性的问题，是因为主观上不愿意去思考，还是因为信息不全，还是因为前两个都满足了，但是他们不能有效地去统筹思考，做好计划呢？

答：他们信息还是能获得的，但是其他两种情况都有。

（培训需求调查用封闭式问题代替开放式问题，能获得更有效的答案。）

问：其他两种情况，分别占的比例大概是多少呢？

答：不愿意去思考占了大概1/3吧，计划能力不足占了大多数，2/3的样子。

（继续问5W2H中的HOW MUCH。）

问：您觉得他们为什么不愿意主动去跟进供应商呢？是害怕，还是没这个概念，还是压根不知道怎么跟进？

答：这其实还是个主动意识的问题。

问：您觉得他们自己有意识到这个问题吗？他们自己想预防这个问题吗？

答：他们自己已经意识到了，但是还是很难改变。

问：为什么很难改变呢，他们做了什么努力？结果是什么样的呢？

答：之前开会也跟他们多次讲了，就拿前不久的一个项目来说，就是很明显，他们也能意识到问题的严重性，但一到事情来了，就不知道怎么去管控供应商了。

问：好的，谢谢您，今天也耽误了您不少时间，再次感谢您今天提供了这么多有用的信息，以后继续向您请教。

实际上，这个培训需求的调研到此只能说告一段落，还没完全结束，还需要去调查当事人——工程师们，再和主管说的互相印证，如果想更稳妥，可以去调查一下与该部门经常配合的人，再做一个三方验证。这样，才是最“靠谱”的培训需求调查结果。

基于上面的访谈信息，我们可以得出如下结论。

输出培训需求范围是：解决11名普通产品工程师由于计划统筹能力和供应商跟进管控能力不足而导致的70%左右的项目进度延期1周至1个月的问题。

具体的培训目标——留给各位HR，根据上面的公式和范本表单，自己尝试练习。

案例智库 关于团队凝聚力的培训需求调查

笔者问，HR学员回答。

问：你们公司老板为什么要做团队凝聚力培训？

答：老板觉得公司员工缺乏凝聚力。

问：老板为什么觉得员工缺乏凝聚力呢？他觉得有凝聚力应该是什么样的？现在又是什么样的？

答：老板就是觉得大家没有之前表现好了，公司氛围也没之前那么和谐了啊，他觉得大家应该像以前一样和谐。

（这里用5WHY法刨根问底。）

问：能举一些具体的例子吗？老板到底看到了什么现象，让他觉得大家的表现没有之前好了、没有之前和谐了？

答：哦，是这样的，老板前两天找到我，跟我说公司现在氛围变了。第一个是：之前遇到问题，大家各自提各自的问题，找解决方案；现在呢，互相推诿扯皮。第二个是：以前公司里对有些事情并没有严格规定该谁去做，存在一些“三不管”地带，但只要有的事情，大家看见了，看见的人就会主动做好，不需要特意安排；可是现在每个人都只管做自己的事情，只要规定里没写，就不去管。第三个是：之前部门之间借调人力去帮忙，大家都很配合，只要能抽出人，都会主动支援；现在呢，部门主管不愿意调人，被调动的人也不乐意过去“支援”。

（这里用5W2H中的WHAT，HOW，WHO，WHERE。）

问：嗯，还有其他情况吗？

答：没有了，老板就跟我说了这三种情况。

（再次确认问题。）

问：建议你回去后跟老板沟通确认下，看他还有没有其他的说法。

答：好的。

问：关于你上面说的那三种情况，有几个事情要和你确认下。

答：请说。

（下面开始继续精准定位5W2H中的WHO和HOW MUCH等要素。）

问：开会的时候大家都推诿，这个“大家”指的是哪些人？干部、普通员工，还是所有人？

答：干部，就是公司的中层管理者。

问：是所有的中层管理者都这样吗？还是一定比例的中层管理者？

答：所有的。

问：这种情况出现多久了？是一直都这样？还是从什么时候开始的？

答：之前不是这样的，也没有一个非常明确的时间界限。

问：没关系，印象中大概是什么时候？

答：我感觉大概是1年前吧。

问：“三不管”的事情，涉及的人员比例是多少？

答：这个现在几乎是全部人员了。

问：部门之间借调人力去帮忙，有百分之多少的部门主管不愿意配合？被调动的人有百分之多少不愿意配合？

答：大概有80%吧。

问：主管和普通员工一起吗？

答：是的，都差不多，都是80%左右。

（下面就开始做培训需求的输出了。）

问：所以你现在明白培训需求是什么了吗？

答：不是很清楚。

问：首先，这次培训谁觉得做得好，才是真正的好？

答：老板提的要求，当然是老板觉得好才是好。

问：老板的要求具体又是什么呢？问题是什么呢？

答：……

问：其实老板的要求就是三点，第一点……第二点……第三点……就这么简单。

答：我明白了，谢谢老师。

输出培训需求范围是：解决公司存在的上述三类不良现象。一是所有中层管理者在会议上推诿的问题；二是所有人员不去主动做职责以外的事情的问题；三是公司80%的人员不愿意配合调动的问题。

深层分析下去，会发现这些问题基本上都属于“想不想”的问题，都不是仅仅靠培训就能解决的，所以这个培训需求是伪需求。如果老板一味要求必须靠培训解决全部问题，那HR就只能套着培训的“壳子”、以培训作为“引子”，通过必要的流程优化和激励机制优化来实现。关键的时候，可能还会涉及人员的调整，否则没办法真正解决这些问题。