1.3 国际商业快递“物流蛋糕上的奶油”

快递企业的核心能力是网络资源，因此不断追求具有广度、深度及能够高效服务的全程网络是快递企业的目标之一。快递作为全程全网的现代服务业，使用“赢者通吃”的规则，若后来者想要反超，则需要耗费极大的资源和成本。国际快递的竞争方式没有发生根本变化，具备高标准的服务和精准的市场定位，长期占据国际快递市场领先地位和产业链顶层，代表着快递业发展的最高水平。如图1-12所示，从经济性和通达性来看，大部分电商包裹及跨境小包的落地配适用于陆运，这类包裹与全球72小时送达的确定时限快递不在一个价值层。国际快递增长平稳，虽然业务总量只占中国快递总量的2%，但业务收入占了11%。

国际快递服务是中国最早实行对外开放的服务贸易行业之一，其标志是日本OCS（全称是OVERSEAS COURIER SERVICE，于2009年并入ANA全日航空）于1979年率先与中国外运股份有限公司（以下简称中外运）签订了第一个快件代理协议。随后，国际快递巨头均与中外运达成代理协议并进入中国市场，但目前除了中外运——敦豪国际航空快件有限公司，其他几家都已独立经营。1985年，中国邮政成立了经营快递业务的子公司EMS，成为本土第一家专业快递企业。中国在加入WTO（World Trade Organization，世界贸易组织）后，放开了对资本的限制，国际四大快递公司不断参与中国公司的合资或并购，如Kerry收购大通国际、FedEx收购大田、TNT收购华宇、DHL收购全一速递等，加强对中国快递业务的掌控。

然而，外资快递因其在中国的直营业务模式与网点布局方面存在劣势，自身运营成本居高不下，落败于激烈的民营快递价格战，很快退出国内经济包裹业务，变为主抓国际快递和跨境物流。事实上，在中国的服务业领域，鲜有外资能够胜过本土企业，这里有太多的环境因素。目前，国内快递商的国际化程度都较低，虽然个别快递商在海外的业务已开始独立发展，但中小公司很难具备在全球“开疆拓土”的实力，与当地物流企业合作及投资海外仓是目前国内快递商的主要发展形式。

国际快递业依然处于成长期，整体每年都有7%～10%的稳步增长，主要业务包括商务件、样品、公文件和高端电商，以及医疗、航空配件及生鲜等。商业快递与跨境电商的交集更多的是运输段，因为快递的端到端成本过高。通常，四大空运在优先保障自有快递装载后，再接收部分电商货物补舱。

1.3.1 国际快递如何运营

快递的业务特点是面向分散的终端客户，构建广阔覆盖客户的网点，并以各类运输工具及信息系统对链路进行联接。国际快递的“港到港”遍及主要人口聚集区和经济中心城市，以通达机场、洲际“世界港”、区域集散中心及次级处理中心等组成节点网络，并与陆路运输衔接。快递巨头的全货机主要是飞区域性中转枢纽之间的往返航班，支线网络也得依靠商业客航的腹仓。与国内送货服务不同，国际快递提供者参与清关手续，而陆运快递往往需要更多的节点和直达专线，如UPS在全美国有1200多个处理中心。

表1-10和图1-13所示为快递实物网络的典型设计与对比，“组网模式”即网络结构及其运营机制，航空快递网的组织以全网枢纽辐射集散为主，以点对点直线为辅。轴辐式航线集散系统Hub-Spoke-System能比点对点式网络运营降低20%～30%的航空运营成本。对于从事快递的人来讲，孟菲斯、莱比锡、路易斯维尔等Hub都已耳熟能详。当年FedEx打造孟菲斯枢纽的直接原因是由于美国的经济发展不平衡，网状航空运输很容易出现货物流量往返不对称的情况，比如“满载而去、空载而回”。根据美国的经济地理结构来看，孟菲斯的选址接近于中心，可以将所有飞机先飞往物流核心枢纽中转，再按照优化路线统一进行调配，以集散的方式实现航空成本的经济化。

能提供全球速运的快递商屈指可数，我国进出口快件90%以上的业务被国际四大快递占据，国内货运飞机总和不及FedEx（联邦快递）一家，境外网络缺失。商业快件的航空运输甚至抢了很多航空普货的市场，价格、时效及清关都是其他渠道所不具备的。例如，在自己的快件集散中心Hub做清关，海关入驻其中，这种快件清关能力是封闭的，空中电子预报关，飞机落地即清关完成，之后连接国内自有航空网络运输，使国际快递的时效可以做到中美门到门36小时极速送达。

不算各国邮政，全球年营收超过20亿美元的快递有十几家，如日本的Yamato及Sagawa，欧洲的DPD、GLS及Hermes等，其中大多数快递公司都有很强的区域性特点，但全球化能力都稍逊。按照发展增速来看，中国快递商全球最多，直营便于质量管控、加盟轻资产利于成本，多数快递商面临单价走低、业绩承诺、平台霸权、总部以罚代管、派件成本高等问题，对于高时限跨境寄递服务尚缺乏网络支撑。

运营的标准化体系是快递企业做大、做强的基础，时效和重量是快递定价和网络设计的两个重要维度。但服务高度标准化也让资源共享成了无解的命题，Parcel（包裹）和Express （快递）是两类业务，往往需要独立分网运营。Express的核心是突出卓越品质，所以釆取直营、空运、专网，少数末端委派给第三方也会苛刻考评。而Parcel特别是电商件，价值不高，成本是核心考量，以仓配、专线、加盟及众包等为主。FedEx Ground及DHL Parcel业务，末公里点部及快递员很多是外包的。例如，DHL Parcel Metro利用定制App为区域递送员和众包供应商创建一个虚拟递送网络。在网络化、专业化经营的组织结构中，很多跨国公司将其集团内部的共用职能集中起来，向各个业务单元提供标准化的服务，形成共享服务中心（Share Service Center），并衍生出物流控制塔。

四大国际快递公司作为全球性的企业，虽然空运服务范围所覆盖国家较广，但其“地面部队”的派揽能力无法遍及每个分割的市场。四大国际快递公司的代理模式是业内长期颇具玩味的话题，受制于地域市场环境和客户资源的差异，在每个区域的市场或者细分领域依然还会存在一些空隙，如头程的揽收能力和对终端市场的营销，这给了很多中小货运代理一定的生存空间。

一方面，鉴于四大快递的标准化运营的可靠质量，有好的授权价格不愁卖。散客或发件量小的客户，很难从官方直营手里获得好的运价折扣，但如果交给货物代理，则价格能低30%以上。或者针对不同目的地和不同重量段细分价格，提供差价优惠。

另一方面，大快递公司的市场策略更倾向于与直客、贸易商及电商开展直接合作，在新领域寻求增长点，前端代理注定是受限的。服务转售必然伴随售后问题，这类高价值客户对时限、质量敏感，对清关申报、查件追踪等要求火速响应，所以对代理服务的专业性要求也很高。

1.3.2 对标知名国际快递

FedEx是一个标杆，拥有最正宗的快递运营文化，《荒岛余生》这部影片讲述了一个联邦快递公司员工在南太平洋上空遇难坠机流浪到荒岛的故事，体现了企业精神对个人的影响甚至能够拯救自己。“The World On Time”是联邦快递的口号，秉承最严格的安全、道德和专业标准，屡次获选为全球最受推崇和信赖的雇主。对比国内快递，无论是总体货量，还是孟菲斯日处理量，FedEx似乎都不再是神化，其纯航空快递件日均仅五六百万件，但因为其定位于高价值市场，所以总体营收仍遥遥领先。

美国很早就开放航空货运、允许私人经营信函及国际快件等市场管制。FedEx拥有全球最大的航空货运网络，细分为航空快件与航空重货，时效性强，2～4天可达全球主要市场。FedEx和TNT快递的合并对快递市场格局的影响在快递发展史上是里程碑式的，并且提升了FedEx在欧洲和东南亚市场的竞争力。TNT是1946年在澳大利亚成立的，先被荷兰邮政收购，后又被分拆，由FedEx收购。欧洲中东等线路一直以来都是TNT的优势线路，比利时列日分拣中心的货物约有一半是陆运包裹。

如图1-14所示，FedEx的航空快递、陆运包裹、零担货运及整车等板块，多数客户都使用了几种组合服务。FedEx和UPS具有看似完全相同的商业模式，产品线相互参照清晰，但战略细节差异巨大，从业务结构及客户定位来看，UPS更擅长美国境内的陆路运输，FedEx更擅长全球范围内的空运特快。

UPS与FedEx早期竞争是有差异化的，至今UPS相对包裹量更大，且以陆运为主的快件结构导致其盈利能力显著强于FedEx。在UPS旗下的主要业务使用单一的网络管理，这有利于将网络效率和资产使用率最大化。而FedEx的策略是将不同的业务单元（Business Unit）拆分，独立运营，旗下多家公司共同参与市场竞争，统一品牌、统一客户管理，这有利于服务体验和运营效率。两者相互竞争带来的结果是趋同的业务结构、时效性和经济性，如图1-15所示，双方都打造出了更加综合全面的服务体系。

FedEx的陆运服务相对于空运的封闭网络更灵活，同样下辖包裹与重货，且包含多种时效，在北美3～7天到达，经济包裹有SmartPost®、Home Delivery®及定日达Day-definite Delivery等到门服务。2018财年，FedEx集团整体运营利润率是7.4%，空运Express板块增长微弱、利润率为7.1%，但陆运板块的利润率高达14.2%，且增速最快，日均840万个包裹，单票运费在8.6美元左右。电商业务已是FedEx高速发展的新引擎。

在陆运网络体系下，类似于国内加盟制，FedEx输出品牌、技术、运营定价、系统和设施设备等，自营分拨中心，车辆和服务由合作伙伴提供，在每个区域寻找合适的合作伙伴，类似于快递加盟模式，每三年一个合约周期，区域合作商一般是排他性的，由合作伙伴提供车辆、人员和服务（每个合作商平均有6～8台车）。FedEx会评估其服务能力和水平、成本、运营管理能力。区域的收派件费用及对终端客户的定价由总部销售团队管理，协议大客户可以享受折扣。

美国邮政（USPS）的国内航空邮件（比如Priority Mail及EMS等）的空运全部包给了FedEx，其独享每年十多亿美元的邮政运输合同，还可以把收件箱放到USPS的几万个邮局中，利用邮政普遍的服务网络，以较低的成本收取自己的快递。USPS公开的国际非邮速递GXG®（Global Express Guaranteed）服务，其运作模式也是邮政收件，然后交给FedEx做之后的运送，相当于邮局是FedEx的市场代理。FedEx还将Office Shop入驻沃尔玛，提供打印、包装和自提等服务。

欧美快递商的主要痛点是市场增长缓慢、商务件市场饱和、电商崛起，而大家的策略都是大力发展国际快递、供应链和陆运经济件：“空运提效、陆运增量、供应链整合”。2019年FedEx将FTN®货代、关务、供应链及仓储等部门整合至FedEx Logistics®，以拓展业务的多样性。同样，UPS以快递为核心能力向供应链一体化服务商延伸，如医药物流。另外，网络扩张与效率提升离不开庞大的重资产，每年UPS和FedEx都投入大量资金做系统与设备的更新。

由于强大的体力劳动者所在工会，以及各方面制度因素的影响，美国境内的快递服务体验并不叫好。从中国到北美的快件，DHL、UPS和FedEx三家基本都能控制在4天以内到达，DHL有些区域交由第三方派送，在时效和衔接上略逊一筹，但在价格上也稍占优势。FedEx和UPS在美国的基础设施非常完善，但在全球范围的业务上，还达不到DHL的国际化规模和能力，尤其是在一些与美国不睦或被美国制裁的地区，只有DHL可达。随着我国贸易模式与劳动力格局的变化，以及《中华人民共和国外商投资法》的落地，国际物流巨头在中国的本土化布局方式也在发生改变，投资策略更加灵活。

其他快递市场相对分散，印度GATI、意大利SDA、土耳其PTS和韩国CJ等都是领先的本地服务商。DPD在欧洲的派送网络很完善，是仅次于DHL的快递商，经营欧洲包裹、仓储及代理报关报检等业务，在中国的网络布点一些专线，在巴黎集中商业清关完毕后落地配送。安迈世Aramex是中东、北非地区最大的快递商，以所处东西方交通枢纽的便利，占据海湾市场第一份额。中外运安迈世拥有多个口岸，提供国内取件、航班运输，海外清关、配送服务及货物追踪等服务。

20世纪70年代，日本在快递业管制放开之后，包裹运送不再只属于国有邮电局和铁路的业务范围时，日通、西浓、福山通运、佐川急便等纷纷入局。目前，日本快递企业有21家，前三名总的市场占有率达94%。日本地域狭窄，城市与人口密度高，陆运单件价格低。Yamato采用“直营网络+便利店合作”的运作模式，如图1-16所示，黑猫宅配是业内有名的“日式快递”，提供冷链递送、定时配送及代收货款等个性化服务。

1.3.3 走出去的“锚点与航线”

快递业存在显著的“网络效应+规模门槛”，要建立跨地域的服务网络，前期投入巨大，包件平均收入和成本基本稳定，需要足够规模的业务量支撑。国内快递净利率趋零，需要达到日均数百万单才能形成规模运营，才能达到盈亏平衡。这就决定了市场会走向集中，头部大厂强者恒强，重资产、人力密集、营收巨额，并不断降低边际成本。新进入者除非另辟蹊径，否则很难触及低端包裹市场，例如电商物流“仓干配”模式对比传统快递是一种网络组织的改变，使得网络由“多层”变为“扁平”，节点不再是转运中心而是仓配中心。

快递业急剧的原始积累，让企业开始注重物流生态体系的构建，切入其他细分领域，将“天网+地网+信息网”三网合一，投入大量的网络和技术，如图1-17所示，快递业的国际化路线也是必然的。

与跨国快递商相比，国内快递缺乏覆盖全球的网络能力，海外部分的业务相对较“瘸腿”，运力相对是次要问题。建点、拉线、组网是一个慢过程，构建全球订单履约服务网、跨境干线传输和末端交付网，需要克服海外社会法律、市场壁垒、劳资关系等风险。很多不完全开放的潜力市场，即便有资本的投入，清关资源、配送渠道等也十分稀缺，甚至无法逾越。例如，用于国际货物以快递清关进入沙特，快件清关牌照只单独颁发给几个本土公司，沙特最早的五张快递清关牌照由国王颁布法令颁发。快件清关进来的货物，仅需要交付5%的VAT，不需要交关税，相当于垄断的快速绿色通道。而在沙特境内做代理清关、包裹派送也需要牌照，都要求沙特人100%持股。电商物流COD资金的风险巨大，所有权在法律上没有任何保障。

在海外投资并购有诸多折戟沉沙的案例，在合资企业中最具成功的代表是“中外运敦豪”，其中能力互补是合作的关键。很多公司借鉴“合纵连横”这一古老战法，实行“远交近攻”和“轻重结合”的海外布局模式。例如，顺丰在国内的定位是中高端快递业，在鄂州建立航空物流枢纽，布局包括跨境、重货、冷链、仓配等领域，且国际业务营收已达30亿元，是增长最快的业务。顺丰在东南亚等周边地区主要以直营为主，在东盟的网点布局已覆盖多个亚洲国家，国家之间可双向快递；在欧美地区则采取合作的方式，通过一些代理机构进行市场交换。顺丰与UPS在中国香港成立合资公司“环球速运”，以新品牌共同聚焦跨境贸易。顺丰在国内取件，UPS提供跨境运力通道，当抵达美国后，由UPS提供清关派送，利用UPS Freight开办FBA（Fulfillment by Amazon）专线配送。

中国香港是国内快递企业走向国际化的第一站，圆通速递收购中国香港先达国际货运有限公司，获得它的海外网络布局、业务资源、干线运输、关务和团队能力，将境内的揽派优势嫁接之上。京东、百世快递等也在东南亚起网运营，中通快递与匈牙利邮政开辟中匈跨境快件专线，韵达速递以进出口跨境电商及海淘群体为目标客户开通了一些国家的跨境收货点。民营快递的进口快递不容小觑，国外电商平台的直邮、境外加盟、华人快递等渠道聚合了较大份额，在进口空运及快件清关等方面优势突出。

快递企业要跟着跨境电商走出去，而海外仓是快递企业布局海外市场的另一种形式，在整个产业链条的核心节点上布局物流设施，传统跨境物流的痛点就迎刃而解。

国外大快递公司的扩张路径通常是（航空/地面）快递→零担→整车→供应链→国际→实业/金融，所以跨国并购是国内快递企业迅速扩张最快捷的途径，也是主要手段。国内一些比较成功的跨国并购案例，往往都会采取“独立经营”的Glocally（全球本地化）模式，尽量减少管理干预和大规模的业务整合，以有助于实施尽职调查，避免踏空踩坑。

企业也可以横向并购规模较小的企业，利用区域快递商现有的网络及客户资源，以降低开发当地市场的成本。横向并购主要是为了拓展网络覆盖面、提高集中度，例如FedEx收购Genco、飞虎和TNT；在纵向上利用被购企业的技术和专长等来培育新业务，比如FedEx收购World Tarriff组建FTN，如今是北美最大的海关及空海运贸易数据供应商。

新物流业态也受到了资本的青睐，例如腾讯、中信、菜鸟、红杉、经纬、鼎晖、君联、复星、华平等都是国内主要投资物流领域的机构，表1-11所示是投资物流企业的参考要点。产业基金较少直投高风险的初创企业，但物流发展节奏慢，获利期融资的较少，通常创投PE及风投VC偏好创业型科技物流企业。