不要做问题汇总站

管理者要明白，自己是负责团队整体管理、为团队制订发展战略的人，而不是全体员工的“问题汇总站”。管理者有自己的问题需要解决，这就是要让员工明白，解决自己工作的问题是自己的职责。

一个团队是否优秀，关键要看团队创造的结果。一个企业要赢得核心竞争力，要的也是结果，而结果的实现要靠员工的努力来实现。管理者引导一流的员工不畏艰险，为团队着想，时刻准备为了结果付出努力和汗水。

在微软，任何一个具有专业技能、有竞争性的员工，都必须充分发挥自己的最大主动性。做事主动、责任心强的员工，无论是清洁工，还是高级程序员，都会把事情做到并做得漂漂亮亮。

任何一个高效的管理者都不喜欢员工一天到晚不停地请示，难道你希望自己成为陀螺吗？答案不言而喻。既然这样，那么当员工遇到问题时，就鼓励他勇敢地去解决吧。因为解决工作中遇到的问题不仅是他的职责，更是他展示自己才干的最好时机。如果他能够出色地解决问题，管理者可以适时地给予鼓励和奖赏。

解决问题、留下结果，是员工的责任。著名的出版家、作家阿尔伯特·哈伯德曾经说过：“每个雇主总是在不断地寻找能够助自己一臂之力的人，同时也在抛弃那些不起作用、不能适应公司文化的人——那些到哪个岗位都无法发挥作用的人，迟早都会被淘汰。”

身为团队的领导者，必须要让员工明白，在工作过程中不可避免地会遇到各种问题，如果只是把问题推给同事、带给老板，最后受害的肯定是自己，没有任何事情比及时处理和解决问题更能表现出员工的责任感和主动性。一个经常为团队解决问题的人，当然能得到能力的锻炼。首先，他没有让问题延误，酿成大患；其次，他让管理者非常省心省力，管理者因此可以把精力集中到更重大的问题上。有了这样的员工，管理者就少了很多后顾之忧。

工作中遇到林林总总的问题时，不要逃避，也不要犹豫不决，更不要依赖他人，而要敢于面对和迎接，敢于作出自己的判断。对于自己能够判断，而又是本职范围内的事情，要大胆地拿主意，让问题在自己那儿解决。解决了问题，员工才能迎向新的契机。

通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇把员工分为A、B、C三类：

A类是指这样一些人：他们激情满怀、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

A类员工又被称为24小时员工。这个称呼并不是指他们真的一天干24小时，或是执行坐班纪律的模范，而是他们的用心——他们将自己的喜忧与团队的荣衰紧紧地联系到一起，时时挂念着公司运营中的问题。仔细分析企业的营业成绩，你会发现正是这些少部分的A类员工带给了企业大部分的结果，创造了企业大部分的价值，他们就是超越老板和公司的期待的人，是公司最大的财富。

A类员工是能为企业带来结果的员工，也是最优秀的员工，只有他们才能够主动把任何工作做到最好。

为团队培养出A类员工，鼓励他们自觉自愿地解决难题。从早到晚，问题总是与我们“朝夕相处，相依为伴”，主动积极的员工以结果为导向，他们能主动完成工作，不拿自己的事来烦管理者。管理者要着重培养这样的员工，这样团队的发展才会大有前途。