案例分析 40年成长为世界500强

新希望集团有限公司（以下简称新希望）是一家以现代农牧与食品产业为主营业务的民营企业集团，由著名民营企业家刘永好先生于1982年创立，随改革大潮奋斗至今，已拥有世界第一的饲料产能、中国第一的禽肉加工处理能力，是中国最大的肉、蛋、奶综合供应商之一。在40余年的发展历程中，新希望立足农牧行业并不断向上游、下游产业延伸，形成农牧食品、乳品快消、智慧城乡、金融投资等相关产业，在全球拥有分子公司超过600家，员工超13.5万人，集团资产规模超3400亿元人民币，2022年销售收入超2800亿元人民币；入选2022年《财富》最受赞赏的中国公司，荣登2023年《财富》世界500强榜单第363位，已连续三年入选该榜单。新希望主体信用等级由“中诚信”评定为AAA级。有一个直观的计算公式：将新希望每年生产的肉制品进行分配，可以供14亿人吃10天；牛奶则可以供14亿人喝7天。把握住一时的机会而成功并不难，难的是在转轨转型的大变局中，持之以恒、变革创新、屹立不倒。

新希望为什么可以40年持续成长？

1.领导人仁善且酷爱学习

刘永好当选2023年《财富》年度人物，《财富》杂志对其评价：“依靠温和却适度的妥协，他用40年做成一家世界500强农业公司。”秦朔先生说：“如果让我用一个词概括刘永好，我会选择‘仁商’。”新希望40年行稳致远，归根结底靠的是在市场上有竞争力的产品与服务，但和刘永好“忠恕待人，养德远祸”的仁道，也是分不开的。刘永好始终记得农牧产业的“出身”，生活作风朴素，时时强调要有“创业之心”，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败，为人谦逊包容。新希望内部不分行业、不分阶层、不分身份的学习，奠定了企业的创新文化。

刘永好是一个酷爱学习的人。他经常带领团队到别的优秀企业去学习，一有坐下的机会就会拿出一个本子做记录。在企业家群体中，这是他的标志性动作。爱学习，当然也包括习得的教训。当多元化经营理念大行其道时，新希望也曾经涉足不同的行业，但之后，他对新希望的未来进行了一次思考，决定不能花更多的心思在主业之外的业务上。新希望正是实施了坚守农牧民生、长期主义的集团策略，才能抵御各种风险诱惑，在“看天吃饭”的农牧行业中，稳定地一次次穿越周期，在充满危机和机遇的迷雾中始终稳定前行。

2.持续激活组织

伴随企业规模的扩大，员工数量越来越多，往往会产生机构重叠臃肿、决策审批复杂缓慢、企业安于现状不敢创新、效率低下以及缺少激情等“大企业病”。新希望为了规避“大企业病”，主动激活企业的活力。新希望作为一家年营收2000多亿元的世界500强企业，总部始终保持在120人左右。它引进内部竞争、降低成本：当一个创新业务推出的时候，建立不同的团队，进行内部竞争。从成本角度看，增加内部竞争会增加一部分成本，但如果内部没有竞争，就会一团和气、缺乏动力，因此“不竞争才是最大的成本”；推行竞聘制，让年轻人提前上位。新希望提前把舞台让给年轻人，让组织的“新陈代谢”保持良性状态，集团2000多名中层以上管理人员平均年龄不过30岁。在新经济背景下，做创新、做数字化和组织转型，年轻人显然更适合。为了把舞台让给年轻人，新希望内部的干部采用竞聘制，竞聘的标准有三个：一是个人有意愿、有积极性；二是有“战功”，不论年龄、资历，有业绩、有“战功”就行；三是有组织贡献，光个人干得好还不行，还得有胸怀，帮助别人成长。新希望配合干部年轻化，还有收入机制的变革。每个人都有清晰的年度或阶段目标，除工资外，绩效和奖金可预期、可衡量，尤其是对超出预期的增量部分实行重奖；推行合伙人制度，把个人的利益和组织的利益绑在一起。为了培养更多的具有企业家精神的合伙型经理人，刘永好总结了“共识、共创、共享、共担”的“四共”机制，即在投资理念上建立共同认识、在项目上共同投资、在利益上共同分享、在投资风险上共同分担。

3.战略与组织转型

对于传统制造业如何不被时代抛弃这一问题，刘永好意识到，新希望必须从传统制造集团转型为科技产业集团。刘永好理解的“新农味”，是有科技含量、有数据驱动、看得见青山绿水、让年轻消费者喜欢的现代化的“农味”。

刘永好说：“新希望的初心是‘希望让生活更美好’。”养鸡、猪、鱼、鸭，成本低、质量好、品种多，这是贡献。但随着时代的变化，年轻人开始引领消费，点一下手机屏幕，10多分钟外卖就送上门来。这种新消费形式，要求前期的餐饮制作、分布式配送点、中央厨房、冷链物流都必须有保证，整个产业链在改变。

因此，刘永好与其合伙人于2015年成立的草根知本集团有限公司把冷链物流作为主要发展方向之一。又如现在火锅越来越受欢迎，麻辣口味成为年轻人的选择。以前北方不吃麻辣的食物，现在北方好多年轻人都喜欢麻辣。新希望就孵化了“川娃子”调味品。

4.战略的变化倒逼组织的变化

过去10年，刘永好选了一些新赛道，一开始就采用合伙人制度，引进优秀人才，让他们成为合伙人。新希望现在已经有了100多个合伙人企业和近500位合伙人，他们既是管理者又是企业家，避免了“拿多少钱做多少事”的局限，而是以企业家精神全力以赴地去创造价值。

刘永好认为，好的、适合的赛道，合伙的机制，加上集团的综合赋能，三者相结合，创业成功率会大大提高。通常的创业企业，成功率不会超过10%，而新希望体系的孵化成功率超过50%。原因就是它既具有小微企业、创新创业的优势，又具有大企业、大品牌的赋能和支持。

刘永好说：“新赛道就是一片片树林，连接起来就是新的生态。我们初步形成了把大企业的架构、资源和小企业的灵魂、活力结合在一起的组织模式。”

5.独特的“安全”文化

新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。

第一，安全感来自刘永好。许多人说他身上有一种“好人主义”的精神，通过长期的耳濡目染，传导给了他身边的高管，潜移默化地影响着他们，继而传导到全集团。整个新希望就成为一家“情绪稳定”、向善、简单的公司。

第二，安全感来源于公司的战斗力与战功文化。企业要想活下来、活得好，战斗能力是第一位的。新希望的组织力、执行力、攻坚能力很强，让奋斗的员工感觉到安全。同时，新希望还有一种强烈的“战功文化”，所有人都很清楚，要获得提拔、进步并有收获，关键还得靠自己立下战功。这也激励着年轻人以结果为导向、以绩效论英雄，长江后浪推前浪。

第三，安全感来源于员工自我成长。新希望非常注重员工的学习与成长。新希望有自己的MBA商学院，有成熟的学习体系。但最能体现新希望“学校”色彩的是“干中学”，以战代练、以练代学；新希望不断为员工提供新的机会，让员工快速成长，建功立业。

第四，安全感来自新希望的“家文化”。公司已经形成了“二十岁新生代，三四十岁核心骨干，五十岁以上二线稳定力量，六十岁左右定军心导师、顾问”的“四世同堂”的人力结构。

新希望的安全文化是由军队文化、学校文化、家文化共同构成的。刘永好说：“只像军队，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足；只像学校，教书育人，但是缺乏执行力；只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。必须三者相结合。”

资料来源：刘睿敏.2023年出版的图书《焕新：刘永好和新希望的40年》；微信公众号“秦朔朋友圈”，2023年3月16日，民企身上的中国崛起；微信公众号“财富FORTUNE”，2023年2月17日，越冬。

提示问题：

1.新希望的长期生存与发展中，最关键的影响因素有哪些？

2.新希望的发展给我们带来了什么启示？