1.1 非逻辑思维

1.1.1 非逻辑思维之根源

1.怀疑论

多数情况下，对事物持有怀疑的态度是正常的，它是我们探索与解决问题的前提基础，这里说的怀疑论是指中/重度怀疑论，对某些事物自我认知不足，或有偏见甚至走向极端。

示例：目前有这样一种矛盾心理，一方面针对高端制造业数字化转型苦苦求索，各种现有方案落地困难，需要寻找新的路径；另一方面，如果有人另辟蹊径找到了好的方案，又会受到太多的怀疑：可能吗？不符合现有的理论啊！

启示：新生事物、改革创新成果出现的初期，往往会因为大量的“怀疑”甚至“质疑”而步履艰难；而如果轻信，则又往往容易出现偏差，所以需要有基于逻辑的甄别能力。

2.否定论

对超出自我认知范围的事物，轻易否定，甚至断章取义，不去从整体上理解对方意图，便轻易否定其中某部分内容。

示例：在数字化转型中，流程设计人员介于IT与业务人员之间，是两者沟通的桥梁，但往往受限于对IT和业务理解不足，而不能充分发挥应有的作用。常见论调是“流程人员不精通业务，很难设计出有效的流程，但让流程人员精通业务，几乎是不可能的，所以‘我们’只负责设计流程，业务逻辑关系得由业务人员给我们梳理与提供。”

启示：在否定时，是否该取消“们”，只留下“我”呢。

3.盲目乐观

对自己的能力估计过高，或对未来的困难估计不足，就会导致判断错误。

示例：某IT方案很宏大、很自信，但实施时无能力前行；自认为方案很先进，但由于对市场研究不够深入，理解能力有限，实际上是走别人的老路而已。

启示：了解市场、掌握动态，脚踏实地、实事求是。

4.情感误导

情感上的偏爱，或对某人或某事的偏见，导致了分析结果的错误。

示例：某人在自己提出的IT开发方案可能被他人的方案替代时，从情感出发去寻求支持自己的理由，偏离了客观实际，在研讨会上进行方案论证时，原本应该基于事实的理性辩论，演变成了一场非理性的争吵。

启示：要基于事物本身的逻辑，客观公正地看待与处理问题。

5.推理前提错误

在逻辑推理时，若前提不真，推导的结果便自然出错。

示例：某企业B从国外企业A引进一套先进体系，经实践适合企业B并实施成功；企业C的业态与企业B很相似，所以只要企业C学习企业B的体系并坚持就一定能成功。

启示：这是三段论推理，但依据三段论的集合分析法去推论，只要 A包含或类同B，则B便有了A的属性；B包含或类同C，则C有B的属性。试问：企业C的业态与企业A也很相似吗？

6.归纳以偏概全

归纳总结时，对问题没能全面理解、覆盖，致使遗漏。

示例：A、B、C公司各用不同路径、方法，花费巨资，做了多年仍未解决数据孤岛问题，所以这个孤岛问题大家都解决不了。

启示：方法以外还有方法吗？大多数人走不通的路对吗？

7.目光短浅

看问题的视野窄，只见树木不见森林；对未来的洞察能力弱，只看眼前不看长远。

示例：企业经营者可能会在重眼前利益的KPI考核体系引导下，将布局长远变成一句口号，急功近利的心态会使IT规划与建设这样重大的战略与行动偏离方向，使企业失去持续发展的动力。

启示：IT建设是长期持续的过程，伴随着企业成长的整个生命周期，需整体设计，打好基础，步步推进。

1.1.2 非逻辑思维之表现

以员工接受日常工作安排时的常见现象为例。

1.不会倾听

在领导、同事交代或交流问题时，只顾自己说话，不去用心倾听与领会对方的意图，造成沟通障碍，易导致目标偏离。

2.目标偏离

接受任务时，对任务的目标理解不清楚，甚至理解错误，便盲目动手，会导致整个工作白费力气，甚至推倒重来。

示例：中航电测Zemic_ZOS已全面上线运行，成为企业全业务域一体化数字运营管理平台，其运营流程与AOS（AVIC Operation System，中国航空工业集团有限公司运营管理体系）流程同步迭代保持一致。目前，需要将线下的GJB 9001质量认证体系文件、AOS管理体系文件进行整合，并与线上保持一致，需重新编制一份线下体系文件。

问题：线下体系文件整合本身是工作的目标吗？最终目标是什么？

3.路径不当

方法、路径选择不当，会使我们事倍功半，甚至导致失败。

示例：线下体系文件整合工作，在没有提供文档模板的情况下，直接分配给各相关业务域负责部门去编制。

问题：各承担单位有能力整合吗？各业务域间的关系怎样？跨部门的要素有哪些？

4.方案不周

缺乏系统的逻辑思考，逻辑结构不清，上下文关联性差，关键要素遗漏。

示例：线下体系文件，按照 GJB 9001 体系编写要求应该由哪几部分构成？总体与局部的关系怎样？纵向分解与横向推理的关系怎样？与AOS如何融合？与装备发展管理部门推行的NQMS是什么关系？

5.项目管理弱

缺乏项目管理训练，缺乏对项目管理各要素逻辑关系的理解，对项目启动、规划、执行、监控、收尾五大过程缺乏管理能力。

1.1.3 八大消极思维定式

定式效应是指有准备的心理状态能影响后继活动的趋向、程度以及方式。

八大消极思维定式：习惯思维定式、从众思维定式、权威思维定式、书本思维定式、自我中心思维定式、直线思维定式、自悲型思维定式、麻木型思维定式。它们制约着我们能力的提高与企业的发展。

1.习惯思维定式（经验型）

随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式，是潜意识的反映，如鸟笼效应就是惯性思维作用的结果。

一种思维长期重复→养成习惯→形成性格→性格决定命运。

● 我们原来都是这么做的，所以就应该这样做。

● 在组织中试图改变某些具有极端性格的人（小心眼、极内向、极张狂、偏执、自私等）有多么困难。

● 若你想改变原有 IT 系统建设与操作习惯，或做研发体系变革，是否会感到阻力重重？

2.从众思维定式

从众思维定式是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异而盲目从众，一切随大流，抑制了创新的敏感和勇气。

● 大家都是这么做的。

示例：很多公司都在用某研发需求管理软件，所以我们也需要购买该软件进行需求管理。但我们搞清楚需求应该怎么收集、整理、分析、传递和控制吗？需求要素由哪些构成？用 Excel 表格能填写清楚吗？若 Excel表格填写不清楚，需求管理软件能管理清楚吗？需求管理软件中管理的要素与研发过程管理软件如何结合呢？

3.权威思维定式

权威思维定式是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。

（1）过度依赖企业内部和外部权威的理论与观点，失去独立思考与创新力。

（2）不管权威的理论是否成熟可用、是否适合自己，不加思索地盲目追随，导致一些工作半途而废。

（3）盲目学习标杆企业，只取其“形”，没有学习其“神”。

4.书本思维定式

书本思维定式是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，不敢做新的探索。

（1）书本知识是对客观事物内在本质和一般规律的提炼、概括和总结，但在实践中必须结合具体的情况和条件吸收、转换与应用，要具体问题具体分析。

（2）注意书本知识的时效性、不同场景应用的适应性，如果一切照搬书本，而忽略实际情况，则有可能导致失败。

（3）要活学活用，领会其“神”，汲取精华为我所用；纸上谈兵、空谈理论不能解决实际问题。

5.自我中心思维定式

自我中心思维定式是指人们一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，目光短浅。

● 因为我是对的，所以不听你的。

● 因为我做不成，所以别人也做不成。

● 因为我所在的单位是同行中最好的，所以我的方法也是最好的。

● 因为这样的方法/路径/成果我没听过、没见过（超出自我认知范围），所以有人说做成了那是不可能的。

要学会倾听与思考、开阔视野、敞开心扉；

要明白人外有人、山外有山、天外有天。

6.直线思维定式

直线思维定式是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地思考问题。

（1）面对听到、看到的信息，不加思索与分辨，简单传播；嘴比脑快、手比嘴快。

（2）面对复杂多变的事物，仍用简单的直线方式去思考，甚至断章取义、漏洞百出。

示例：在中航电测“立项可行性分析报告”模板中，有“关键技术”这一节，在使用该模板编写“关键技术立项可行性分析报告”时，还需要“关键技术”这一节吗？

启示：使用模板时要懂得模板编制背后的逻辑，针对不同的应用情况需要适当裁剪与补充。

7.自悲型思维定式

自悲型思维定式是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。

示例：中航电测研发体系改革初期，整体研发能力弱，缺乏自信，许多人认为很多事情我们做不成：目前的数据动态采集处理技术不行，企业信息化系统开发太复杂，我们做不了，自动化产线技术太难，我们弄不了……

结果证明，当初认为做不成的事基本都做成了，现在有了集体自信：别人能做成的我们也能做成，别人做不成的我们也要争取做成！

8.麻木型思维定式

麻木型思维定式是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行为不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动面对困难，迎接挑战。

示例：某单位的业务量随着市场需求的快速增长而增长，但由于研发管理能力弱及人力资源紧张，产品质量问题频发，客户意见很大。

（1）产品开发部门在收到客户的反馈意见后很着急，但加班加点仍然无法满足客户需求，且问题日趋严重。

（2）客户开始变得急躁、愤怒，客服表示无奈，开发人员长时间加班后变得疲惫和麻木。

（3）客户再三催促无果后渐渐失去耐心，降低催促频率，客服人员因客户催促不急便开始松懈，懒得传递信息给开发人员，开发人员以为问题已得到解决不再关注。

（4）结果是客户丢失，客服与开发人员再也不用为客户的意见发愁了。

最后，让我们再思考一下上述思维定式的怪圈：

因受惯性思维、从众思维、权威思维等的影响，一旦遇到一项由权威传播的不当路径，或只适合某种特定环境下的路径，便常常会在公众盲目随从下形成大众化思维与惯性思维。这会造成在外面的人努力想往里跳、里边的人努力想往外跳的怪圈，且前赴后继难以阻挡。