第三节 发展战略
俗话说：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略。”发展战略事关企业长远发展和总体规划，关系到企业的发展方向、业务范围与运营目标，是企业何去何从的行动纲领。制定一项科学有效、适合社会需求和企业实际的发展战略，是企业谋求长远发展的不懈追求。现代企业如果没有明确的发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮下求得长远发展，战略失误很可能把企业引入绝路。因此，什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！
一、发展战略的概念及内容
我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》明确界定：发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析与科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。这一定义表明，发展战略不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动；同时，必须根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现企业确定的战略目标。
发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来的经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系到企业的长远生存与发展。只有制定出科学合理的发展战略，企业管理层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，未能形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
发展战略可以分为长远发展目标和战略规划两个方面。目标与规划是发展战略两个相辅相成的方面。没有目标就谈不上战略；只有目标没有规划，目标既不能落实也无法实现。具体来看，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达到的水平；战略规划是为了实现发展目标而制订的具体规划，即企业通过什么路径实现长远目标，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。案例2-2为小米公司基于互联网思维所制定的发展战略。
案例2-2 小米手机“口碑为王”的互联网思维
二、发展战略的内部控制目标
企业应确定战略制定与实施所应达到的内部控制目标，以识别和分析影响目标实现的主要风险。发展战略制定与实施的内部控制目标主要包括以下四个方面：
（1）确保企业制定的发展目标和战略规划科学合理，这需要企业综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平、自身的优势与劣势等多种因素。
（2）为了确保企业发展战略的有效落实和顺利实施，企业必须加强对战略实施的统一领导。战略具有宏观性和长期性，企业应根据战略需要制订详细的年度工作计划，对年度目标进行分解、落实，通过人员安排、薪酬激励、财务安排、管理变革等配套措施，确保战略落地。
（3）为了及时发现和处理战略实施中的问题与偏差，企业应建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。对于发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。
（4）结合战略期内每一年度工作计划和经营预算的完成情况，对战略执行能力和执行效果进行分析评价，确保发展战略贯彻实施，促进企业健康、可持续地发展。
三、发展战略制定与实施的主要风险
战略风险是指企业发展战略与实际状况脱节、与社会需求背离、与企业目标不一致，从而导致企业发展方向出现偏离的风险。2006年6月，国务院国资委颁布的《中央企业全面风险管理指引》把战略风险作为企业的首要风险。战略风险的产生与战略定位（分析、选择）有着直接的联系，定位不当或者失误都会带来战略风险。为了实现组织发展战略和运营目标，制定与实施发展战略至少应关注下列风险：
（1）缺乏明确的发展战略或者发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失了发展机遇和发展动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观因素而频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
四、制定发展战略的风险控制
制定发展战略是企业实现健康、可持续发展的起点。企业应按科学发展观的要求，将企业前途与国家命运紧密地联系起来，立足当前，面向未来，针对发展战略的风险评估结果，设置关键控制点，科学地制定既切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。
发展战略关系到企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。企业应在董事会下设立战略委员会，或者指定相关机构负责发展战略的管理工作，履行相应的职责。此外，企业还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会下达的相关工作任务。
（1）企业应明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（2）战略委员会应组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究与科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。战略委员会成员应具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应符合有关法律法规与企业章程的规定。
企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。企业在制定发展目标的过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。
（1）外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。分析企业面临的外部环境，应着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能面临哪些威胁。
（2）内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。分析企业拥有的内部资源和能力，应着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比有哪些优势和劣势。
（1）制定发展目标。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。在制定发展目标时应突出主业，既不能过于激进，也不能过于保守。
（2）编制战略规划。企业应根据发展目标编制战略规划。战略规划应明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
（3）严格审议和批准发展战略。发展战略方案拟订后，应按规定的权限和程序对发展战略方案进行审议与批准。审议战略委员会提交的发展战略建议方案是董事会的重要职责。在审议的过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性。在审议方案的过程中，董事会如果发现重大问题，就应责成战略委员会对方案做出调整。企业发展战略方案经董事会审议通过后，应报经股东（大）会批准后付诸实施。
五、实施发展战略的风险控制
科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统工程。企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就核心竞争力。为此，企业应加强对发展战略实施的统一领导，制订详细的年度工作计划，编制全面预算，对年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。
要确保发展战略得到有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握着更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解与体会也更加全面深刻，应担任发展战略实施的领导者。企业应本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、信息沟通、考核激励相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。
发展战略制定后，企业经理层应着手对发展战略进行逐步细化，确保发展战略得到有效实施。
（1）要根据战略规划，制订年度工作计划。
（2）要按上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。
（3）要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
（4）要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进发展战略的有效实施。
战略实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。为此，企业应采取切实有效的保障措施，确保发展战略顺利地得到贯彻实施。
（1）培育与发展和战略相匹配的企业文化。企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
（2）调整及优化组织结构。发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到组织结构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在制定发展战略后，尽快调整及优化企业组织结构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。
（3）整合内外部资源。企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源以适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。企业在战略实施的过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。
（4）相应调整管理方式。企业在战略实施的过程中，往往要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
企业应重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略的实施提供强有力的思想支撑和行为导向。
（1）在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识与战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用。
（2）采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围。
（3）企业高级管理层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。
六、发展战略的优化调整和转型
企业应建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。在评估的过程中，企业应采取定性与定量相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。对于发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。
发展战略明确了企业的长期发展目标，在一定时期内应保持相对稳定。但是，企业在开展战略监控和评估的过程中，如果经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略的实现就有较大的影响；或者企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略做出调整，应按规定的权限和程序调整、优化发展战略，以促进企业内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。
当企业外部环境尤其是所处行业的竞争状况发生重大变化时，或者当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。