三、如何平衡双重目标？

尽管实施社会绩效管理有助于瞄准社会目标，但在实践中，基于制度性缺陷或经济利益诱致等因素，一些MFIs仍然会经常出现过度关注财务目标而偏离社会目标的现象。中国的监管制度规定小额贷款公司不得吸收公众存款。因此，小额贷款公司的资金主要来源于自有资金。在这样的信贷资源约束下，服务深度和服务广度的平衡问题尤为突出。

那么，南充美兴是如何兼顾双重目标的？我们发现，南充美兴构建了兼顾双重目标的内在机制（见图1-2）。一方面，在信贷资源约束的情况下，通过平衡服务深度（人均贷款额/人均GNI）和服务广度（活跃贷款户），不断提高扶持弱势群体的覆盖面，实现社会目标。另一方面，在人力资源约束的情况下，通过平衡生产效率（活跃客户数/信贷员数）和管理效率［（人均贷款成本+贷款损失预提费用）/总贷款额］，在有效控制经营成本的前提下，以利率为杠杆获取财务盈利，实现财务目标。平衡，可谓是其中的关键要素。

（一）服务深度和服务广度的平衡

作为无法吸收公众存款的小额贷款公司，如果在有限的资本金内过分逐利，必然会偏离公司最初的价值目标和市场定位。南充美兴的经验主要有：

一是平衡信贷额度配给。一方面，南充美兴在贷款限额内（信用最高限额50万元），按照贷款额度对客户进行分层管理（5万元之内为微型贷款，5万至15万元以内为小型贷款，15万元以上为中小型贷款）。根据放贷笔数而非额度对员工进行绩效考核。在总额度上设定一个“大额贷款”上限，即每月单笔超过10万元的贷款不能超过总贷款余额的25%，以此制止员工过分逐利的冲动，鼓励员工拓展客户数量。

另一方面，南充美兴加入“斯玛特客户保护认证”（Smart Campaign）、“微型金融客户保护联合行动原则”，根据客户在南充美兴的信贷历史记录给予评级（由高到低分为AA、A、B、C、D五个等级），根据客户的评级结果和实际需求，逐步调整授信额度，避免客户过度负债。这样，短期内可能无法体现效益，但是伴随着客户跟公司一起成长起来，长期效益就体现出来了：南充美兴的客户续贷率接近50%；续贷客户中70%的客户较上次增加了信贷额度。正是凭着这样的“投资”眼光，南充美兴以“慢”换“快”，不断拓展客户广度，夯实客户规模（见图1-3）。

资料来源：南充美兴社会服务报告（2014年）。

二是平衡信贷产品类型。虽然南充美兴的主要信贷产品“美商贷”“美易贷”已经能够满足大部分目标客户的需求，但为进一步扩大服务范围，在此基础上又推出了“装修贷款”“货运贷款”“创业贷款”“助学贷款”“环保贷款”等产品。比如，南充美兴经营范围主要在南充三区六县，这些地区大部分属于城乡接合部。随着地方新农村建设，不少征地农民虽然得到政府补偿的新房，但因为没有一技之长难以找到工作，有陷入贫困的威胁。为此，南充美兴适时推出“创业贷款”，重点支持这部分客户，以此帮助客户及家人将本可能沉没的人力资本与货币资金结合起来快速改变其贫困状况，取得了良好的扶贫效果。2015年年初，南充美兴进一步推出“环保贷款”，重在支持建设沼气池、购买太阳能热水器或从事其他节能减排和环境保护的项目。

此外，南充美兴设置伤残贷款指标（约占信贷总额的0.5%），专门用于鼓励信贷人员拓展长期被传统金融排斥在外的伤残客户，提高对弱势群体的覆盖面。

三是平衡信贷环境效益。南充美兴注重贷款的环境效益，坚决拒绝世界银行国际金融公司的《限制清单》中涉及的行业（见表1-4），并根据贷款的环境影响分为A、B、C三个等级。A类为严重不良影响，B类为中等不良影响，C类为对环境影响较小或无不良影响。截至目前，发放贷款中B类和C类的占比达95%以上。贷款发放之后信贷人员会定期拜访客户，跟踪贷款项目对环境的影响情况。

资料来源：南充美兴社会责任章程。

就这样，南充美兴通过良好的商业治理、风险控制和业务规模，有效地平衡了服务深度和服务广度，从而撬动更多的资本，获取长期而稳定的商业回报。

（二）管理效率和生产效率的平衡

在总贷款额一定的前提下，信贷风险控制得越好，管理效率就越高；在活跃客户数一定的前提下，信贷员人均管户数越高，生产效率就越高。可见，管理效率与生产效率的平衡，实质是人力资源投入与信贷风险控制之间平衡。

一是平衡人员配置与风险控制。南充美兴结合区域特点，在引进法国美兴集团的微贷模式时，做了大量本土化改进，将以前以硬性指标（即财务指标）为主、依赖计量分析的版本改为硬性指标和软性指标（非财务指标）并重的模式。对各种贷款申请和评估文件进行专门设计，信贷员根据表格内容对客户进行评估之后，贷款审批人员不用上门现场评估也能对客户情况做出准确的判断，从很大程度上提高了生产效率，节约了运营成本。

另外，这种风控模式主要依靠信贷员的人工评估和贷款审批人员的判断，因此对人员的数量和素质要求都比较高。在长期实践中，南充美兴建立了自身独特的人才观，认为小微信贷业务是一个坚持长期积累客户的过程，个人的“关系”“资源”都是有限的，而肯吃苦、人踏实、善交流、有上进心，才是选人的核心。因此，招聘时对有过一定社会经历甚至遭受过挫折，正处于困境或家庭负担较重的应聘者比较偏好。这样从招聘环节就确定了成员基调，减少日后摩擦。新员工入职后，安排3个月的封闭式培训，使其快速融入团队。在为员工提供具有竞争力和激励性的薪酬福利体系的同时，搭建了包括后备人才、中层管理者及精英人才的阶梯式人才培养渠道。南充美兴目前的182名员工中，90%来自南充本地，员工离职率低于10%，高层管理者100%来自于一线队伍的客户经理。完善的人力资源管理体系有效提升了南充美兴的管理效率。

二是平衡流程设置与风险控制。对客户的评估过程由信贷员人工完成，如何控制信贷员的道德风险成为摆在面前的一个关键问题。南充美兴通过摸索，建立了主协办双人尽调模式，选拔能力突出的信贷员担任小组长，配备其他信贷员组成一个小组。小组的每个贷款项目均配备主办、协办两位信贷员（小组长为主办信贷员），负责做好客户的贷前调查、贷中审查、贷后管理。小组长既是团队管理者，又是专职贷前调查人员，还要帮助其他信贷员做好信贷业务。对小组长的考核以该团队总体业绩为依据，偏重于贷款户数和贷款质量。双人贷前调查完成后，按照申请额度的不同，可由信贷员独立审批完成或报信贷委员会评审（信贷委员会按照审批权限不同分为三个级别）。

这样，既发挥了主办信贷员的业务优势，督促其对协办信贷员进行“传、帮、带”，又能够对主办、协办信贷员双方形成制衡，达到了提高效率和风险控制的双重效果。目前110个信贷员管理着1.5万多位客户，人均管理约140位，不良贷款率仅为0.34%。

（三）覆盖面和盈利能力的平衡

作为以发放小额贷款为主的小额贷款公司，贷款的价格——利率——对其盈利能力具有至关重要的作用；如果利率过高便会损害目标客户的利益，影响扶贫效果。目前，南充美兴分期还款类贷款占全部贷款的80%，执行1%的月利率，并在贷款发放时按贷款金额的1%一次性收取手续费用，实际年化利率22.32%；整贷整还类贷款占全部贷款的20%，执行1.6%的月利率，实际年化利率19.2%。同期，当地其他小贷公司月利率分别在1.25%~2.5%；商业银行的年化利率分别在8.95%~15.6%。可见，南充美兴利率定价高于商业银行，在小贷公司中属于中等。

调研发现，南充美兴较高的利率定价很大程度上归结于贷款成本。一是人工成本较高。与坐台制的商业银行不同，为向客户提供“短、频、快”和方便快捷的信贷服务，南充美兴的信贷员会到客户家放款。而且，为减少客户的还款负担、降低风险，往往是一周或一个月收一次款，一笔贷款要收12~50次款。操作成本大大增加。二是商业银行的贷款额度大，一笔贷款可能是几百万元甚至上亿元。而南充美兴的平均单笔额度为4万元左右，但是操作成本却几乎是相同的，因此大大增加了贷款成本。三是资金来源不同。南充美兴无法吸收公众储蓄，通过支付股利或借外债的方式来吸收资金，资金成本较高。四是风险成本。南充美兴90%以上的贷款为信用贷款，风险比抵押贷款（商业银行开展的小微业务多数要求抵押担保）大得多。

弱势群体可以接受这样的利率定价吗？答案似乎是肯定的。小额生产投资一般具有很好现金流。正常情况下，收益能够覆盖借款成本。特别是对于农民来说，农耕活动季节性强，向南充美兴借款以在农闲时经营生产项目，并不占用时间成本，却能产生额外的收益。此外，南充美兴贷款定价公开、透明，没有隐形的、额外的相关费用支出，且放款效率、服务专业度方面都具有优势。比如，实行客户保护条例，禁止信贷员在催收过程中辱骂或强迫客户等。这些构成了南充美兴的“软实力”。南充美兴极低的不良贷款率、逐年持续递增的客户数量和较高的客户满意度（见表1-5）验证了其在利率定价和覆盖面之间的平衡。

资料来源：南充美兴市场部客户满意度调查报告（2012、2013）。

综上所述，南充美兴围绕扶持弱势群体的社会使命，以社会绩效管理为瞄准手段，较好地平衡了服务深度和服务广度、生产效率和管理效率、利率定价和覆盖面等柔性管理机制。为此，南充美兴赢得当地政府和民众的尊敬和信赖，给自身带来正面影响力，增加信用程度并争取到更多融资机会。2013年，成功取得四川省商务厅批复同意增加投资总额至3亿元人民币，并成功融得海外资金1900万美元；2014年获股东增资5000万元，注册资本金达到1.5亿元，并利用财务杠杆引进外债16960万元，保证了业务的快速增长和市场的需求，进一步实现了财务盈利能力的可持续发展，也较好地兼顾了扶持弱势群体的社会目标和可持续发展的财务目标。