“基因纯正”的组织“细胞”
岗位是组织的“细胞”，创新性和模仿性的管理理念则如同显微镜，可以让读者像观察生物一样，从细胞层面重新认识组织进化的过程。
首先，本书需要重新定义岗位的概念。
一些老式的管理教材里，绕口令一样纠缠在“岗位”“职务”“职位”的定义及相互关系中，让人头昏脑涨。简化后的理解似乎更加实用，所谓岗位，就是一套加工动作。这套加工动作可能用于加工实物，也可能用于加工信息；这套加工动作可能绝大部分要用机器来完成，也可能完全依靠人力；这套加工动作可能是规定动作，也可能是自选动作。
当某个岗位从事的都是创新性工作，操作动作都是自选动作，就是创新性岗位。当某个岗位从事的都是模仿性工作，操作动作都是规定动作，就是模仿性岗位。如果所有岗位都能如此简明易懂地分类，就可以大大方便创新性和模仿性管理理念的实操。但是，总有些岗位同时承担了创新性工作和模仿性工作，混杂了自选动作和规定动作。为了论述方便，我们遵循“太极生两仪，两仪生四象”的由简入繁的格式，先重点讨论两类“纯粹型”的岗位，而把“混杂型”岗位留做后话。
岗位说明书最能直观地展示创新性岗位和模仿性岗位的差异。两类岗位的岗位说明书的编写方式是不同的，首当其冲的就是“职责描述”部分。
创新性岗位完成工作时会遇到什么情况完全是未知的，采取的操作动作也只能是见招拆招，所以职责描述只会是一个大致的工作范围。模仿性岗位则不同，要把工人塑造成“机器人”，而模仿性岗位说明书就相当于给“机器人”编的一套“计算机程序”。模仿性岗位说明书的每一条职责描述都相当于计算机程序中的一条指令。
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如何编写岗位说明书？
某公司新设立的“培训专员”，由于是创新性岗位，职责描述只能这样写：负责企业的培训工作。至于如何“负责”却说不清楚，要完全依靠自选动作。随着经验的积累，规定动作越来越多，岗位逐步演化为模仿性质。这个时候，光写“负责××工作”是远远不够的，必须明确究竟是如何“负责”的，具体的规定动作是什么。比如，工作职责可以这样写：年底前根据培训需求调查结果，依据《培训管理流程》要求，拟订年度培训计划，报人力资源部经理审批。这段模仿性的职责描述至少包含了以下信息：
第一，阐明了所要加工的原材料是什么，这里指的是“培训需求调查结果”。
第二，阐明了加工原材料的工具、方法是什么，这里指的是“培训管理流程”和“拟订”。
第三，阐明了加工的标准是什么，这里指的是时间标准“年底前”。
第四，阐明了加工的成果，这里指的是“培训计划”。
第五，阐明了加工成果的流向，这里指的是“报人力资源部经理”。
一份模仿性的岗位说明书，类似的描述可能有几十条。岗位说明书版面有限，所以工艺流程、管理流程、工作守则等文件，都是岗位说明书的有效附件，用以进一步明确操作动作要求、产品数量要求、所要达到的工艺标准及相关注意事项。
如此看来，编写模仿性岗位说明书的工作着实烦琐，让人挠头。不过人力资源部主管大可不必伤脑筋。首先，这项工作并不要求一蹴而就，成熟一条补充一条，循序渐进即可。其次，编撰工作并不是人力资源部单独完成的，而是各部门共同完成的。
建议读者以后再编写岗位说明书的时候，首先要分清楚哪些岗位是创新性的，哪些岗位是模仿性的，然后再按照对应格式去编写。尤其要避免用创新性格式编写模仿性岗位说明书，这种偷懒行为在企事业单位非常普遍，以至于这些单位好不容易搞出的一摞岗位说明书，总是毫无用途地堆在墙角，人力资源部和一线生产经营部门依然没有共同的管理平台，连起码的定岗定编工作都无从谈起。
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工种与岗位
创新性岗位说明书最常见的表现形式就是工种说明书，比如焊工说明书、钳工说明书，再如编导说明书、记者说明书等等。工种体现的是人的能力专长，工种说明书是根据能力专长大致划分工作职责的范围。
某生产液压罐的企业拥有滚圆、焊接和套转三道工序，每道工序都由三个班次工人轮流作业，每个班次都有从事焊接作业的工人。该企业在撰写岗位说明书的时候，对在不同工序从事焊接操作的工人只有一份岗位说明书：焊工。与此相类似的岗位说明书还有电工、车工、钳工等。该企业的人力资源部不久后就发现，新鲜出炉的岗位说明书几乎没有任何用处。工时定额依然无法确定，定员定编依然没有依据，人力资源部十分被动，逐步被边缘化。问题出在哪里呢？
原因就在于，工种说明书是创新性岗位说明书，但是该企业早已经进化为模仿性质，以工种来划分岗位的方法已经过时。比如，虽然三个车间都需要焊工，但是具体的操作动作是不同的，所以需要三份不同的模仿性焊工说明书。用创新性的格式编写模仿性岗位说明书，在编写的时候虽然省了不少事，但是却与企业的进化阶段不符。生产车间以“规定动作”为基础划分岗位，已经发展到以“事”为本的模仿性管理阶段。人力资源部还在以“能力”为基础划分岗位，还停留在以“人”为本的创新性管理阶段。
岗位说明书编写方式的错位，造成人力资源部和生产车间没有共同语言。于是人力资源部费尽气力编出的岗位说明书就不再是十分要紧的东西，自编完之日起，那厚厚的一摞纸就一直堆在书架上。直到上级视察工作的时候，上面的尘土才会被掸去，被当作企业已经实现“现代化管理”的关键证据展示一番。车间不是不需要岗位说明书，事实上各个车间为了管理方便，针对每个岗位都制定了详细的操作说明和工艺标准，这些操作说明和工艺标准才是车间真正需要的模仿性岗位说明书。
该企业人力资源部需要区分创新性岗位和模仿性岗位的差别，抛弃工种说明书的写法，重新编写模仿性岗位说明书的体系。针对车间，模仿性岗位说明书要清晰描述每道工序或每个零件的加工动作、工时定额、技术标准及注意事项，并随时与工艺流程的变化保持一致。人力资源部就可以借助这个共同的管理平台，完成工时定额、定岗定编等管控工作。针对二线职能部门的模仿性岗位也应如此编写岗位说明书，区别只是在于，二线岗位加工的原材料不是零件而是信息；加工工具不是机床，而是计算机和纸笔；加工标准不是技术规格，而是规章制度，仅此而已。
围绕岗位说明书，学术界还有一种有趣的说法。一些学者信誓旦旦地认为：现在“先进”的国外企业都已经不写岗位说明书了，所以，以岗位说明书为基础的管理已经过时，世界已经进入到“人本”管理时代。要说起来，不写岗位说明书的现象也确实存在，但前提是这些岗位都是创新性的，即使写出岗位说明书也只是笼统的“负责”，还不如口头约定来得爽快。在国外“先进”企业，如果岗位是模仿性的，照样会事无巨细地罗列出几十条规定动作。在近乎苛刻的动作分解中，人就如同是机器。
讨论完了定岗，再说说定编。所谓定编，就是确定一种工作岗位需要几个人做，比如销售岗位到底需要几个销售员。创新性岗位和模仿性岗位定编的方式是不同的，创新性岗位定编的依据是资金投入量，而模仿性岗位定编的依据是工作量。
创新性岗位都是自选动作，只能实行结果监控，因而无法预先额定完成每件工作任务的工时，定编时只能依据该环节所能获得的资金投入数量，实行能支出多少人工费就能有多少编制。编制越多，尝试各种自选动作的机会就越多，所以给创新性岗位定编的目的就是最合理地提高有效自选动作的命中概率。
模仿性岗位都是规定动作，可以实行过程监控，应该计算出完成每项工作任务的工时定额，然后根据总的工作量折算出编制数。给模仿性岗位定编的目的是节约人力成本。
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社保中心的定编
某社保基金管理中心，下设收缴和稽核等岗位，并急需给这些岗位确定编制。其中，收缴岗完全是规定动作，完成每项业务的工时定额可以计算，应该用模仿性方式定编。反观稽核岗，“细致”地完成一家企业的稽核任务，需要两个人一整天的时间；但如果“粗略”地应付，一人一天稽核几十家也没有问题。由于没有清晰的稽核规定动作，所以稽核岗定编的方式是创新性的，能有多少政府财政投入，就可以设几个岗位。为了减少不必要的财政支出，稽核岗在定编之前，上级管理部门需要明确稽核的规定动作，避免其成为“吃财政”的无底洞。
总之，创新性岗位和模仿性岗位定编的方式不同，目的也不同，所以给创新性岗位定编总是“烧钱”，而给模仿性岗位定编总是省钱。如果定编工作是以降低成本为目的，就要先将岗位转化为模仿性质。无论是政府部门精简机构，还是企事业单位给下级单位审批编制，抑或是各单位制定人力资源规划，都应该把握这个原则。
现实工作中，两种定编方式经常被混淆。用资金投入量控制模仿性岗位的编制，或者用工作量匡算创新性岗位的编制，这些都是无效或者低效的做法。
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集团公司的定编
某省级集团公司有百余家模仿性的分支公司。地方关系经常向分支公司“塞”人，分支公司经理也难以回绝。虽然总部有审批“进人”的权力，但是由于没有计算过工时定额，总部很难判断分支公司的哪些增编要求是合理的。于是总部出台了一项制度，强行冻结了分支公司的人工成本。总部的想法是：所投入的人工成本一定的情况下，人员越多，每个人的收入就会越少，这样分支公司就会自发地控制职工数。
该集团公司的做法就混淆了两种定编的方式。既然分支公司都已经进化为模仿性质，就应该下些功夫，通过核算工作量的方式定编。用控制人工成本的方式控制模仿性岗位的编制是行不通的。模仿性企业的总人工成本是由两个因素决定的：劳动力市场价格乘以通过工作量计算出的岗位编制数。也就是说，模仿性企业是编制数决定人工成本，而不是人工成本决定编制数。模仿环节是有多少兵就要消耗多少粮草，只有创新环节才会是有多少粮草就养多少兵。
以上讨论了“纯粹”的创新性岗位和模仿性岗位。但如果一个岗位同时掺杂了创新性和模仿性的工作内容，这种混杂的岗位应该如何管理呢？如果读者还能回忆起第一章最后给出的管理建议，或许早已心中有数。如果出现这种情况，那么岗位的设置就有问题，这通常是管理不善的标志，是需要重点关注和亟待调整的地方。岗位要么是创新性的，要么是模仿性的，效率都会高。创新性和模仿性的职责混杂不清，岗位的效率就会下降。