多让自己的副职来回答

在工作中，目标导向是基本原则，所以自己回答效果不是最好时，就应该请别人来回答，争取最好的工作效果。

一个团队、一个部门有不止一位负责人的时候，或正副搭配，或按照第一、第二、第三排位，总有主次之分。通常是主责者承担全面责任，所以人们习惯或很自然地凡事都向主责者提出来。

优秀的主责者其实明白，他自己只是承担最大的责任，真正的具体工作需要靠全体团队成员或部门员工的共同努力才能完成，尤其是副职和骨干的支持、配合和投入，对于达成工作目标是很重要的。

因此，正职被问，可以让副职来回答，除了大同小异地回答问题本身以外，还有可以带来更大的效益，如图2-2所示。

图2-2　正职让副职说的四种典型

◆给副职一种精神奖励

让副职的工作得到更多人的了解和认可，这是对副职很体面的一种奖赏和激励。

小案例2-3

在一次营销会议上，销售部门叫苦，把目前销售状态不好归因于竞争对手新产品上市又快又多，自己公司缺乏新产品支撑，主要靠老款产品支撑门面，销售工作很难做，巧妇难为无米之炊。

其实领导知道这并不是销售不力的根本原因，他知道你领头的新产品项目工作组已经很尽力了，所有工作进度都比预期提前，产品质量也比预期好，便临时决定请你给大家介绍一下新产品开发情况。

“大成，新产品开发的情况怎么样了？”王总问你。

你准备怎么回答？

立即将新产品开发顺利的情况和盘托出，如实说来？

——通常，这不是最好的回答。

那，你该如何回答？

如果你研判提问的领导对于新产品开发工作很满意，提问目的在于给项目组一个表扬，同时给销售部门信心，那你就可以让副职来回答，让你的副职来领取这个奖励。

小案例2-4

续小案例2-3。

王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”

“王总，帅杰（项目组副组长）一直待在项目试制现场，由他给大家说吧？”

“好！”王总同意了。

帅杰有些意外，不是通常都由你代表项目组吗？

看看王总和大家都把目光转向自己，帅杰正了正身子，开始介绍新产品开发的最新状态……

帅杰说完，你看得出他还是有些兴奋的。毕竟这些工作他具体在做，他非常熟悉进展、状态，突然汇报对他而言并不为难。

看到大家赞许的目光，帅杰感到平常的辛苦都值了。

这就是基于奖励副职的做法，相信之后副职会更加努力工作，更紧密与你配合。

◆给副职一次发展机会

让副职的人品和能力得到更多人的了解和认可，以便在以后的工作中，副职本人可以得到更多的内部资源，你们团队或部门的工作也可以得到更多的认可。

在小案例2-3中，如果你研判提问的老总对于新产品开发工作基本是满意的，提问目的主要是给销售部门的同事们一个回应，那你就可以借机让副职来回答，以便更多的人认识了解他，对你、对他、对公司都是一件好事。

小案例2-5

续小案例2-3。

王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”

“王总，我们新产品开发得力于帅杰他们的创新工作方法，各方面都比计划提前，具体由帅杰汇报一下吧？”

“好啊！”王总同意了。

帅杰是个难得的干事人才，但来公司不久，对各部门和领导都不太熟悉，所以平常项目组涉及的公司内部沟通协调工作还离不开你，你知道这不是一个优秀管理者的做法，所以你希望逐渐把帅杰推出来。

帅杰毕竟与你合作一段时间了，便顺着你提示的“创新工作方法”入手，回答了新产品开发工作如何的提前，新产品设计修改如何的超前……

帅杰说完，连销售部门都有些兴奋，表态“真是这样，那我们就再努力拼一拼。”

会上，王总对销售部门的态度有所变化表示肯定。

会后，你发现帅杰会上的回答改变了很多人对他的印象。

这样推介副职的做法，短期内可以让副职得到单位内部更多领导、部门和同事的认可，从而改善大家对你们团队或部门工作的支持和配合力度。

长期如此，你会成为深受同事、下属拥戴的好主管、好领导。你力所能及给别人机会，别人也会力所能及给你支持。

◆给副职更多能力培养

一般配备的副职以技术型人才偏多，相对而言，副职可能不太善于在大型组织内部进行沟通、协调，这不但对具体工作有影响，对副职的个人成长、职业发展也有制约，因此，有机会应该让副职接受锻炼。

小案例2-6

续小案例2-3。

王总：“大成，新产品开发的情况怎么样了？”

“王总，我建议由帅杰给大家做个简单汇报，您看如何？”

“行。”王总同意了。

帅杰并不感到突然，因为平时你已经暗示过，有机会你会让他多到大场面上锻炼锻炼的。

平常帅杰有发言机会的会议就是项目组的工作会议。这是公司的营销工作会议，无论是出席的领导数量、级别，或是参加会议的部门的数量都不可比拟，可以说公司的领导、干部几乎全在。这样的场合帅杰还从来没有说过话呢，刚开始难免还是有些紧张。

你看帅杰埋头翻起资料来，便为他圆场：“资料会后再给王总和各位领导，你先介绍最终状态吧。”

帅杰回过神来，凭借平时在项目组工作会议上的准备，开始了他的简单汇报：“目前的状态是这样的……”

会后，帅杰向你道歉：“今天没讲好。”

你表扬帅杰：“你开场虽然紧张了会儿，但开场回答得很好，就是得先汇报结果，再汇报过程。结果清晰了，过程根据大家的反应和提问，可长可短。”

“你的第一次比我当初强多了！”你鼓励你的副组长。

其实，这样的回答，稍有经验的领导和同事都会看得出，你不是在推脱、逃避，而是在培养、锻炼同事，这是一种难得的工作胸怀和领导能力。人们会更尊重你、支持你。